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多くの外資系企業がそうであるように、僕が最初に勤めた（といっても、現在の会社がまだ2社目ですが）製薬会社では、社員に「キャリア・ビルディング」を学ばせるためのワークショップの類が年に数回は開催されていました。

外部から講師を招いて丸2日間をかけて行われるような本格的なもので、ほぼ強制参加です。医師枠で採用された僕も例外とはされず――というかむしろ「好適応」として、そうしたワークショップへの参加が義務づけられました。

どうやら、入社時に一度受講すればそれでOKというものではなく、マネージャー（≒課長）になったらマネージャーのための、ダイレクター（≒部長）になったらダイレクターなりの、「キャリア・ビルディング」のプログラムが用意されているようでした。

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また、給与に関しては、年初にその年の業績の達成目標（コミットメント）を立て、7〜8月に行われる直属の上司との中間レビュー面談でその達成度の確認と軌道修正、年末の最終レビューで評価が定まり、ボーナスや、翌年の昇給・減給に反映されるというシステムがとられていました。
これは外資ならばどこでも似たようなやり方をしているようです。

大リーガーのような年俸制ではなく、一定の年収は保障された上で可変化分が交渉によって決まるという仕組みです。
この仕組み自体に違和感は感じませんでした（何せ前職が大学病院の平医局員だったので、およそ自分の給与に関して疑義を唱えるという発想自体がなかったのかもしれません）。

ただ僕にとって不思議だったのは、年初にその年の目標を決めるだけではなく、5年・10年もしくはそれ以上の長いスパンで自分の将来的なキャリアプランを立てるというタスクが課せられていたことです。

→医師がキャリアを築くということ (3)
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